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比起颠覆携程 这些新的危机更值得酒店关注

  最近发现两个很有意思的现象:

  1)随着携程在资本市场的动作,行业惊呼巨无霸来了!紧接着大家开始了各种担心,携程、Elong、Qunar会不会联合起来要求提高佣金?要是OTA们自己也开酒店了,我们就惨了!谁来颠覆携程(以携程为代表的OTA),一度成为行业内热议的话题。

  2)互联网+伴随着政府的工作报告成为年度热词,各行各业都据此展开各种想象,互联网+也以救星或变革机遇的姿态出现在各种场合,但互联网+到底是什么?是酒店行业的互联网化吗?还是一场革命的开始?在这个浪潮里面,微观酒店会面临哪些危机,应该怎样化解?似乎关注的人并不多。

  上述提到的问题在后面会一一阐述,但一开始,我们先来弄清楚一个问题:

  什么是互联网+?

  百度一下,是这么解释的:“互联网+”代表一种新的经济形态,即充分发挥互联网在生产要素配置中的优化和集成作用,将互联网的创新成果深度融合于经济社会各领域之中……

  看不懂?没关系,照例我们先来回溯一下,在人类文明的长河里面,互联网+是个什么鬼。

  已知的人类文明史内,人类文明大概经历了这几次革命:

  1、农业革命:发生在新石器时代,人类从采集狩猎,到种植养殖。农业革命变革了人类生存的方式。

  2、蒸汽革命:发生在18世纪,蒸汽动力普及,以机器代替手工劳动。蒸汽革命革新改变了人类的生产力方式和交通方式。

  3、电力革命:发生在19世纪中期,内燃机和电力普及,继续革新人类生产力方式和交通方式。

  4、信息革命:以90年代初美国信息高速公路建设开始,直到现在。以互联网和智能化作为标志,革新的是人类信息传递方式。

  其中又分为两个阶段:

  PC互联时代:互联网带来全球一体化,跨地区信息差消失,此期间中国互联网。

  移动互联时代:从3G开始,移动智能设备和移动互联网普及,互联网接入单位由PC变为个人,人与人之间信息差消失。

  我们来看看,信息革命是怎样改变我们生活的?

  • 信息量(有序→海量→爆炸)

  • 发布主体(媒体→ 新媒体→任何人、企业)

  • 传递渠道(纸媒→ 有线网络→ 社交网络)

  • 传递方式(固定链路有序传播→ 无序传播)

  • 获取方式(纸媒→门户网站→ 搜索引擎→ 移动设备)

  • 支付方式(汇款转账→ 网银→ 移动支付)

  信息革命最直接的结果,就是信息对称。信息对称必然导致平台化,而信息爆炸必然导致信息的碎片化。

  信息传递方式变化,必然带来社会资源配置的变化,也就必然导致以信息不对称为基础的行业被颠覆或者重构。一大批的行业在这个浪潮中,已经被颠覆或者重构。我们挨个回顾一下:

  纸媒?你还看报纸吗?还会定期买杂志吗?

  零售?你商场购物和网上购物金额怎么分配?是否去商场都是吃饭,顺带逛一逛?

  通讯?你跟5年前比,电话和短信减少了多少?运营商都转型为移动网络接入商了。

  会展?伴随阿里巴巴这样全球电商网站崛起,是全国性会展经济的逐渐衰落。

  传统PR?所有互联网大公司都在经历或大或小的公关危机,而且往往最受伤的都是行业巨头,并且,传统公关的方法成本正在越来越高,效果越来越差。

  下一个会是谁?所有以信息不对称为基础的行业都危险!

  讲到这里,也许你会发现,传统的OTA最近为什么都在转型平台?

  那是因为传统OTA的佣金模式实际也是基于信息不对称,一度差点被蜂群模式运作的比价平台取代,OTA们最终的自我救赎就是选择进化,变成和敌人一样。从行业数据看,佣金模式的产出比例也越来越低,Prepay模式的产出占比逐步上升。

  对互联网公司来讲,市场前景(成长性)是第一追求,而目前最具想象空间的就是旅游大数据。无论是阿里布局石基,还是携程投资众荟,都是在谋求产业链数据的整合。平台模式的典范就是淘宝,淘宝交易并没有佣金,但通过大数据的整合,创造出了海量的营收。所以,你还担心携程、Elong、Qunar会联合涨佣金吗?

  说了这么多,我们发现,互联网+不是我们简单想想那么轻松,而是建立在信息对称基础上的一种新生态,是资源配置的新方式。互联网+也是社会底层技术革命对各个产业的变革和重塑。任何一个行业都无法抗拒。

  酒店行业的变革才刚刚开始,这种变革不可抗拒!不可抗拒!不可抗拒!(重要的话说三遍)

  变革来了,我们先来看看:可能的危机在哪里?

  我之前曾写过一篇文章《酒店何须对OTA说不》,里面曾提到过酒店行业在互联网时代的基因缺陷,很多人留言说我只提出了问题,没有讲到解决方案,今天笔者详细展开讲讲。

  收益危机

  很遗憾,酒店的收益管理方式简历的基础,正是信息不对称。如下图所示,通常酒店的客源体系根据价格高低依次为:

  W-I散客,

  OTA散客/Bar

  小型协议公司,

  大型协议公司

  Whole Sale协议

  RFP&MICE&Group

  Special Rate(类似政府、业主等)

 

  红色字体部分的客源,实际上客户消费的属性并无明显差别,仅仅是因为信息的差别。

  酒店通过不同比例客源的占比调节,来实现收益的调节。但是当信息对称以后,红色部分客源结构全部重新洗牌原有的调节手段就失效了。于是发生了下图,从左边至右的变化。

 

  不知道大家在过去的一年,是否像我了解到的那样,出租率并无大的变化,但收益有显著的降低。

  信息危机

  客户的消费习惯正在发生巨大的变化,但单体酒店获取信息的渠道并未有大的变化,我常常问很多酒店管理层的朋友几个问题,罗列下来如下:

  • 你是否知道自己酒店的客户从哪里来?

  • 他们选择你而不是竞争对手的原因是什么?

  • 他们的年龄层?预算?

  • 他们的预订习惯?(提前天数?预订时间点?预订喜好?)

  • 他们的服务偏好是什么?

  • ……

  实际上,作为单体酒店,想要自己获取这些信息ROI一定是不划算的,甚至大部分从业者还没有觉得这是很重要的一件事情。

  产品危机

  产品危机实际上来自于信息危机。

  产品价格并不由产品成本或价值决定,而是由产品的稀缺性决定。当市场持续向好供不应求的时候,客房本身就是稀缺性。而市场转冷的初期,供过于求,低价格是稀缺性,快速调整价格的酒店能抓住客户。而当大行情下行,成本高企,价格已经快低于底裤,哀鸿遍野的时候,实际上价格已经不再是稀缺性。这个时候,我们发现有两类酒店还是活的比较滋润的:

  主题/特色酒店客栈,他们的产品本身就是稀缺性;

  好口碑的酒店,好口碑(相对好)=好产品,产品本身就是稀缺性。

  消费品行业的例子,就是尽管中国生产了全球大部分的廉价日用品,但无印良品这样的良好设计的产品依然大行其道。

  好产品的打造,硬件没法作为主要途径,很简单,要花很多很多的钱。所以服务改造一定是主攻方向,了解客户变得尤其重要。

  知识危机

  技术革命对传统行业的改造呈现出来的速度,呈指数级加快。

  农业革命完成,花费了数千年。

  蒸汽革命淘汰大批手工业者,花费了近100年的时间。

  电力革命和内燃机的普及,花费了近30年时间。

  PC互联网诞生到普及,仅花费10余年,而移动互联网到今天,不过区区数年时间,在很多领域,移动互联企业已经对传统行业进行了碾压式重构,比如用车。

  以互联网行业为例,知识的完全更新周期,从原来的数年,到按年,到按季度;也呈现加速的状态;但反观酒店行业,知识更新速度是非常慢的,我们今天的营销理论、产品设计逻辑、运营方式、服务方式;跟10年前,20年前比,更新的部分也并不多。知识更新慢带来的结果必然是保守策略,所以,一个敢于改变的心态,善于深入学习进化的能力变得异常重要。很可喜的,行业里面开始不断涌现这样的人,但数量还远远不够。

  舆情危机

  这里的舆情危机,从单体酒店,到连锁品牌,哪怕互联网巨头,都会遇到。

  每个人都是一个信息源,信息爆炸,无序链路传送,任何人能快速获取,最终导致舆论控制和管理无法再沿用传统公关的方式解决。

  新的形式使得传统的响应机制无法监控,无法防范,无法快速处理。

  分析了这么多危机,那么:应该怎么应对互联网+可能的危机呢?在开始之前,我有几个观点希望先放在前面:

  1、赢家通吃

  赢家通吃是互联网的丛林法则,淘宝JD,莫不如是。限于客房产品的有限容量和时效性;最先到达稀缺性的产品将最大限度获取客户。在这个以信息对称为主要内容的变革里,酒店行业并不会被彻底颠覆,但对于微观个体来讲,总有一批会死掉。用一句形象的话形容,当大潮来临的时候,活下来的,一定是那些率先学会游泳的人。

  2、客户既是平台的,也是酒店的

  传统思路会认为:酒店自有客户(会员、协议、前台散客)是酒店的,渠道的客人是渠道的,从而在排房、服务上加以区别。但就目前的趋势而言,只要平台不会自建酒店,并且在平台生态里,酒店可以快速获取客户,那么所有客人都是酒店的。可以断定的是,平台不会自建酒店,因为从投资角度讲,投资酒店动辄几年至十几年的回报周期,不是轻资产高增长的平台们喜欢或擅长的(纯财务投资除外)。

  3、网络移民和原住民

  85年代及之前的一代人,都是网络的移民。而85、90后出生的,则都是伴随网络成长的原住民,他们天然亲和网络。所以结论就是,如果我们这些老人家如果不能跟上变革,很快就会被后浪拍死在沙滩上。

  笔者建议可以做的调整是:客源重构和动态弹性收益管理

  当客户与客户之前已经没有了信息屏障,那么他们就应该被视同为无差别的客户,于是,我们可以发现,客户结构变成了这样:

 

  对的,松散的协议公司正在走向消亡,并且这个趋势不会逆转。负责协议公司的销售经理数量可以被缩减了(人员不会失业,有更重要的事情可以做,后表),散客部分将持续被放大,对于整个价格体系来说,从原来的N档,变为只有2档,公开价格,和不公开价格。

  不公开价格有严格的准入机制,短期内不会消亡。

  而公开价格,固定的预定时间和入住时间里,只需要1档,因为在平台逻辑下,多余的价格也没有用,只有最低一档是有效的。

  那么怎么在有限的价格套系里实现收益管理呢。简单的说,就是实现根据客情和竞争对手状况,动态调整价格。很多人一听收益管理,就认为是非常复杂,技术性极强的工作。但实则不然,酒店只需要做到以下几点,就能轻松实现:

  A、价格扁平化弹性设置,相互没有干扰

  B、绝对的定价权控制,无论是现付还是预付

  C、科学工具使用(价格监控系统和市场流量预测)

  D、调价/开关房逻辑

  挨个解说如下:

  对所有散客使用同样的价格,但根据客户需求制定高低搭配:

 

  A、类似航班收益管理,根据客户需求的不同,同样时间段房间价格可以从400-700,400的是提前预订不能更改取消;500的是限量抢购,抢完就没有了;600的是暑期促销,没有太多限制,700的是基准价格。对所有散客都一样,用严格的限制换取不自由;用自由的限制换取不便宜。促销名义可以自定义,逻辑不变。通过从低到高逐级关闭,达到收益调节的目的。

  B、无论现付价格还是预付价格,酒店对这些价格(公开卖价,而不是底价)必须要有绝对的控制权,否则收益管理将无法实现。

  C、找到我们自己酒店和竞争对手的合理价差,可以人肉查询,也可以使用爬虫工具,市场上已经有解决方案是帮助酒店抓取竞争对手价格。对于将来市场的预测,同样这家公司已经实现了。方法就是比对同期市场商量的比较,例如:提前15天,今年某城市平台商量500间/天,但去年同期只有100,则说明系数为5倍,生意远远好于去年,该涨价。如下图(图片来自于该公司人员朋友圈文章,版权归该公司所有)

 

  D、设定合理的逻辑,根据自己的出租率、市场预测的结果、竞争对手放价的结果,决定关闭哪一档价格。

  笔者给出的第二个建议,是:基于漏斗原则的客户抓取

  漏斗原则,是所有电商的同行法则,简单的说,就是:

  客户量=平台流量*转化率

  根据这个公式,显而易见,我们有两个方向可以努力:

  流量:这个最容易理解,Ranking越高,流量越大,参与的营销活动越多,露出的机会就越多。

  转化率:在OTA时代,Ranking约等于客户量,但在平台时代,同样因为信息越来越对称,转化率变得越来越重要。分别的相关因素有价格、口碑(越来越重要)、产品包装、预订过程的费力度等等。

  这个公式简单易懂,就不再详细展开了。

  高口碑产品打造和舆情管理

  关于口碑,需要啰嗦两句。很多时候,酒店获得的评价,并不等于酒店提供的服务。而是客户付出(价格、费力度)和所获得的服务之前综合比较的结果,用服务学的公式可以这么表达:

  评价(满意度)=实际产品-预期(由价格和费力度决定)

  并且,评价呈现两极化的分布,即:超出预期客户愿意好评,不如预期客户愿意差评,符合预期客户不愿意点评。

  所以,高口碑的产品,一定是提供超出客户预期的产品。

  要做的有两步:

  首先,了解自己的服务构成,并且弥补短板,消除投诉隐患点。

  其次,用科学的工具把客户评价结果和所有服务部门人员绩效挂钩。科技的好处就在于能代替人力解决效率问题,同样还是慧评产品。为避免广告嫌疑,有兴趣的自己了解吧。

  舆情管理也是同样的道理。基于信息对称的原因,所有的服务危机变得不可预测,所以要在事后封堵公关事件,难度很大。同样,舆论评价,也可以分为正向和负向。如果仅仅提供符合预期的产品,评价只是中性的。更好的做法是,偶尔提供超出客户预期的产品,累计正向评价,创造大批自来粉,当出现公关事件的时候,不至于陷入一边倒的舆论窘境。类似事件,见于小米出现质量危机后,米粉的反应。

  人性化的差异产品

  不详细展开了,目前提供多为标准化产品,但对一些特殊族群的产品,并未普及。例如:亲子产品、城市主题套餐、商务化订制等等。

  最后,最重要的建议是:开放的心态和用于变革的魄力,这还需要解释吗?

  新年将至,写这样一篇文章,下了很大的勇气。揭开伤口需要冒着被砖头拍死的风险,在此,祝愿所有读者新年快乐!

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